De 'as is'-val: waarom een 1-op-1 implementatie van digitale technologie een slecht idee is

De organisatie is ontevreden over de digitale tools. Het oude systeem hapert, de concurrentie beweegt sneller, het management is net terug van een inspirerende conferentie en is lyrisch over de nieuwe technologie waar ze enthousiaste verhalen over hoorden. De cloud! Dat platform! Die AI! En dus wordt er een project gestart met een opdracht die verleidelijk simpel klinkt: "Implementeer de nieuwe technologie maar 'as is', dus gewoon zoals we nu werken."

Het voelt veilig. Geen gedoe met processen, geen discussies met 'gebruikers', geen verzet van afdelingen die hun werk niet veranderd willen zien. Alleen de technologie vervangen door iets moderners, de rest blijft.

'As is' implementeren klinkt bescheiden en veilig, maar is in feite de duurste keuze die je kunt maken: je betaalt de volle prijs van nieuwe technologie en krijgt de beperkingen van de oude er gratis bij. Het is ook een onmogelijke opdracht, want de implementatie van elke nieuwe technologie dwingt je alsnog om keuzes te maken — maar dan 'ad hoc', zonder nadenken en zeker zonder strategie.

Waarom 'as is' niet eens kán

Bij elke nieuwe technologie moeten keuzes worden gemaakt die bij het oude systeem impliciet waren. Een nieuw platform lost processen en informatie-verwerking vaak fundamenteel anders op, bijvoorbeeld met workflow-engines in plaats van e-mailketens, realtime API-koppelingen in plaats van nachtelijke batch-bestanden, gestandaardiseerde gegevensmodellen in plaats van eigen spreadsheets en dynamische, granulaire content in plaats van statische content-pagina's.

Dat betekent dat er óók bij een 'as is'-implementatie keuzes moeten worden gemaakt over bijvoorbeeld het proces, de processtappen, data, content en verantwoordelijkheden. Je kunt het oude proces en het oude informatiemodel niet "gewoon overnemen"; je moet het opnieuw bouwen. Dit betekent dat je moet nadenken over de architectuur en hoe je het werk wilt organiseren, oftewel de governance.

Wie maakt de keuzes: jij of de techniek?

Als de organisatie weigert om die keuzes te maken, dan gebeurt er iets waar eigenlijk niemand blij van wordt: degene die verantwoordlijk is gemaakt voor de oplevering gaat de keuzes maken. Dat is dan vaak de IT-afdeling, samen met de technische implementatiepartner.

Je kunt het de professionals die verantwoordelijk zijn voor de techniek niet kwalijk nemen dat zij vanuit de mogelijkheden van de techniek denken. Zij moeten een complex systeem vervangen door een nieuw systeem en zijn gehouden aan scherpe deadlines en een budget. Bij elke wens die buiten de 'as is' valt krijgt de business het antwoord: "Dat valt buiten de scope".

Geen ruimte voor echte verbeteringen

De 'as is' procesanalyse is ook heel beperkt, want in plaats van naar verbeteringen in het proces kijkt men alleen naar hoe het nieuwe systeem het huidige proces kan faciliteren. Waar dit niet 1-op-1 mogelijk is, maakt de IT dan vaak de keuzes over hoe dit wordt opgelost.

Het is dan wachten op het moment dat de business wordt geconfronteerd met het nieuwe systeem en niet blij is met wat er wordt opgeleverd. Het nieuwe systeem werkt net zo inefficiënt als het vorige systeem - want er is geen 'to be' optimalisatie gedaan - en werkt soms zelfs minder goed omdat er keuzes zijn gemaakt die vanuit de techniek heel goed werken, maar niet voor de professional die dit proces dagelijks moet uitvoeren.

Het grotere probleem: te veel IT, te weinig strategie

Maar er is meer aan de hand dan techniek. De diepere fout van 'as is' is dat het project hiermee volledig een IT-project wordt in plaats van een veranderproject met een technologische component om een organisatiedoel te bereiken.

De technologie bepaalt de agenda; de strategie, procesoptimalisatie, innovatie en echte waardecreatie blijven buiten beeld. Gartner's CIO Agenda laat zien dat dit structureel misgaat: 66% van de CIO's verwacht digitale investeringen te verhogen, maar naar ook uit andere onderzoeken blijkt keer op keer dat 80% van de transformatie-inspanningen faalt door gehaaste implementatie en het ontbreken van een goede strategie.

'As is' is stilstand en zelfs achteruitgang

Uit de analyse van mislukte trajecten blijkt steeds dezelfde patroonoorzaak: leiders raken gevangen in de hype rond de technologie en pikken het nieuwste gereedschap zonder echt idee van hoe het de operatie of dienstverlening verbetert. Ze willen snel vooruit, maar wat ze werkelijk krijgen is stilstand of zelfs achteruitgang.

Een 'as is'-implementatie laat letterlijk geld op tafel liggen: het mag dan snel kunnen, maar wie de koppeling met bedrijfsproces-transformatie overslaat, loopt een concurrentienadeel op omdat de echte kans door iemand anders wordt benut. En wie een chaotisch handmatig proces as is automatiseert, krijgt geen beter proces — die krijgt chaos, sneller. Daarmee ga je als organisatie achteruit in plaats van vooruit.

Een praktisch probleem: je kunt het geld maar een keer uitgeven

Er is nog een onverbiddelijk argument tegen 'as is' dat in boardrooms te weinig wordt uitgesproken: het geld kun je maar één keer uitgeven. Het budget, de energie en de politieke goodwill van een grote digitale investering komen zelden twee keer voorbij tijdens het bestuur van één directie. En precies die unieke eenmaligheid wordt verspild aan het nabootsen van wat er al was.

Het patroon dat daarop volgt is voorspelbaar. Direct na de 'as is'-implementatie ontstaat — meestal noodgedwongen — een dringende behoefte vanuit de business om dit keer wél de processen te optimaliseren: de inefficienties die men bewust vooruit had geschoven, kosten inmiddels zichtbaar geld en medewerkers lopen vast tegen de beperkingen van het nieuwe systeem dat oude gewoontes afdwingt.

Tegelijk vraagt het management om strategische informatie: welke prestaties levert de technologie op, welke doelstellingen zijn gehaald, wat is de return? Maar de dan noodzakelijke procesoptimalisatie, de KPI-inrichting en de rapportagelaag erop — daar is geen tijd meer, geen energie meer en zeker geen geld meer voor. Het budget is op, de projectorganisatie is ontbonden en de organisatie is "klaar" met de implementatie.

Wachten op de volgende kans?

Wat overblijft is een pijnlijk vacuüm: een nieuwe technologie die op papier alles kán, maar in de praktijk optreedt als het oude systeem, zonder meetbare prestaties en zonder verbeterde processen. En dan begint het wachten op de volgende kans op een implementatie, het volgende budgetronde, het volgende systeem.

Met een grote kans dat het dan weer 'as is' wordt, want je kunt serieus betwijfelen of de organisatie in de tussentijd écht iets heeft geleerd. Er is geen retrospect, geen geëigende evaluatie van wat er misging; de interpretatie van de mislukking is meestal "de technologie viel tegen" in plaats van "wij hebben de transformatie overgeslagen".

Zonder die reflectie wordt de volgende implementatie met dezelfde haast, hetzelfde enthousiasme en dezelfde opdracht benaderd: gewoon zoals het nu werkt. Zo wordt 'as is' niet een eenmalige vergissing, maar een zichzelf herhalende cyclus waarin de organisatie elke ronde opnieuw de volledige prijs van nieuwe technologie betaalt, maar daarmee slechts de beperkingen van gisteren koopt. De enige manier om die cyclus te doorbreken, is het geld de eerste keer meteen goed besteden aan strategie, procesoptimalisatie en waardecreatie en niet aan het verleden.

De minimale voorwaarden voor elke digitale implementatie

Als 'as is' niet de weg is, wat dan wel? Ongeacht de digitale technologie — ERP, CRM, cloud, AI, CMS, DMS of een workflow-platform — gelden deze minimale voorwaarden:

1. Een digitale strategie met een expliciete 'to be'

Zonder goed gedefinieerde digitale strategie investeer je in technologie die niet aansluit op je doelstellingen. De strategie antwoordt op: wat willen we als organisatie bereiken, welke waarde moet de technologie opleveren, en hoe ziet het doelbeeld ('to be') eruit? Alleen dan kun je bepalen wat je overneemt, verbetert of juist afschaft.

2. Succesfactoren en indicatoren (KPI's)

Definieer vóór de implementatie meetbare succesfactoren: doorlooptijden, foutpercentages, kosten per transactie, klanttevredenheid, adoptiegraad. Zonder indicatoren is "de nieuwe technologie draait" het enige succescriterium. En dat is het zwakste criterium dat er bestaat. Meet adoptie en procesuitkomsten centraal, niet alleen de technische oplevering.

3. Procesoptimalisatie vóór automatisering

Bekijk en herontwerp de processen voordat de technologie wordt ingericht. Standaardiseer, harmoniseer, vereenvoudig en schrap overbodige stappen. Zie het nieuwe platform als een kans om opnieuw naar het hele end-to-end proces te kijken.

4. Een gedegen analyse van functionele en technische requirements

Doe een gedegen analyse waarbij alle belanghebbenden worden betrokken. Vraag professionals in de business hoe zij idealiter willen werken en waarom. Vertaal dat vervolgens naar functionale requirements. De technische requirements kun je bevragen bij de diverse specialisten in de organisatie: IT, security/privacy, etc.

• Functionele requirements (wensen en eisen): wat moet het systeem doen, en hoe moet het idealiter werken, vanuit welk proces, voor welke rol? Gedocumenteerd, geprioriteerd (MoSCoW), gevalideerd met de business — niet met IT alleen.

• Technische requirements: architectuur, integraties, datakwaliteit en datamigratie, security, schaalbaarheid, beheerbaarheid.

5. Business-geleide governance — niet IT-geleid

De business-eigenaren moeten de functionele beslissingen nemen en het veranderproces dragen. Het is een veranderproces met een digitale component en niet andersom. Als de business niet de verantwoordelijkheid wil dragen, zou IT eigenlijk de implementatie-opdracht moeten weigeren.

6. Verandermanagement en adoptie

Technologie-implementatie zonder verandermanagement is de klassieke valkuil: werknemers vallen terug op oude methoden. Train, communiceer, betrek eindgebruikers vanaf dag één en maak van de adoptie een expliciete indicator (KPI) om het succes te meten.

7. Realistische planning en fasering

Vermijd zowel de 'big bang' als de haast. Realistische deadlines voorkomen dat teams besparen op acceptatietesten en verandermanagement: een gefaseerde uitrol beperkt de risico's. Haast is trouwens vaak de oorspronkelijke oorzaak van de 'as is'-wens: herken dat en plan de tijd voor de transformatie.

8. Datakwaliteit

Het probleem van vuile masterdata of dubbele, verouderde, overbodige ('redundant, outdated, trivial' - ROT) informatie wordt niet vanzelf opgelost door de verhuizing van de informatie naar het nieuwe systeem. Dataonderzoek en -opschoning zijn een volwaardig projectonderdeel, niet een bijzaak.

9. Beheer en continue verbetering

Implementatie is de start en niet het einde. Richt de organisatie in op doorlopende verbetering — meet en. rapporteer de resultaten, benut nieuwe releases van de platformen, en verbeter waar het de meeste waarde oplevert.

Werk aan optimalisatie, opschoning en compliance 'by design' zodat je niet over vijf jaar weer vastzit in de nieuwe 'as is'. Op deze manier bereik je een hoger niveau in de digitale volwassenheid en ben je een organisatie die werkelijk optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die digitale technologie biedt.

Leer alles over digitale strategie en procesoptimalisatie

In november en december organiseert TIMAF twee trainingen die je helpen bij het uitvoeren van een succesvolle digitale transformatie: de training digitale strategie en de training procesmanagement in de praktijk.

Training digitale strategie

Wil je digitale technologie effectief leren inzetten en echte problemen oplossen? In de training Strategie in digitale transformatie leer je hoe je digitale technologie kunt inzetten om een tastbaar verschil te maken in je organisatie.

Schrijf je in voor onze training Digitale Strategie of neem contact met ons op voor een workshop op maat.

8, 9, 10 december 2026

3 dagen van 09:30 tot 16:30 uur​

EUR 2.980,- per persoon​, inclusief trainingsmateriaal, lunch en catering

Ook mogelijk als in-company training voor EUR 2.000,- per persoon, inclusief trainingsmateriaal.

Training procesmangement

Wil je leren hoe je BPM inricht als fundament voor een digitale transformatie? In de BPM Specialist Training in november ga je praktijkgericht aan de slag met je eigen casus.

Schrijf je in en ontdek hoe je processen zo inricht dat ze klaar zijn voor de toekomst – met meetbare waarde en transparantie als uitgangspunt.

25, 26 november en 2, 3 december 2026

4 dagen van 09:30 tot 16:30 uur​

EUR 3.500,- per persoon​, inclusief trainingsmateriaal, lunch en catering

Ook mogelijk als in-company training voor EUR 2.500,- per persoon, inclusief trainingsmateriaal.