Zonder deze twee rollen wordt het niets met je digitale strategie
De meeste digitale strategieën mislukken niet aan het begin. Er is meestal wel een workshop geweest, een document, een presentatie aan het management. Ze mislukken in de periode erna: niemand voelt zich verantwoordelijk voor het hele traject van ontwikkeling en het continue verbeteringsproces daarna. De strategie belandt in een bureaula en het stof begint zich op te hopen.
In mijn nieuwe boek Strategie in Digitale transformatie beschrijf ik daarom dat je strategie het beste kunt zien als een eind-tot-eind proces: het begint bij de noodzaak om de organisatie te verbeteren en eindigt pas bij de gerealiseerde verbetering. De waarde van een strategie ligt in het oplossen van het probleem – niet in het document zelf.
Twee essentiële rollen bij elke strategie
En zoals bij elk eind-tot-eind proces geldt: zonder duidelijke proceseigenaar en zonder beheer loopt het vast. Uit mijn eigen praktijk heb ik geleerd dat twee rollen essentieel zijn voor het succes van je digitale strategie:
De eind-tot-eind proceseigenaar stuurt het hele traject aan, bewaakt de verticale en horizontale afstemming en heeft een stem in portfoliobeslissingen, bijsturing en escalatie;
De strategie steward verzorgt het onderhoud, de consistentie en de afstemming van al het strategiemateriaal en faciliteert de besluitvorming met actuele, betrouwbare informatie.
Deze twee rollen maken het verschil tussen een strategie die leeft en er een die stof verzamelt. Maar beide rollen hebben wel voldoende mandaat nodig, want zonder volmacht om beslissingen te nemen binnen hun verantwoordelijkheid wordt het alsnog niets met de strategie.
Strategie is een proces, geen document
Zoals ik eerder uitlegde in mijn blog Strategie is een end-to-end proces: van grand strategy naar digitale strategie, is het nuttig om een strategie te zien als een eind-tot-eind-proces om betere, goed onderbouwde beslissingen te nemen ter verbetering van de prestaties van je organisatie.
Het strategieproces bestaat uit doorlopende fasen:
Ontwikkelen – het signaleren van uitdagingen en het opstellen van hypothesen om het probleem op te lossen;
Delen – de strategie zo communiceren dat medewerkers, managers en leidinggevenden begrijpen waarom de koers is bijgesteld en wat het hen persoonlijk oplevert;
Uitvoeren – doelstellingen omzetten in initiatieven en projecten met duidelijke verantwoordelijkheden;
Meten – indicatoren en data verzamelen om te toetsen of de hypothesen kloppen;
Optimaliseren – de strategie bijstellen op basis van inzichten en geleerde lessen.
Het creëren van strategieën is een continu proces van signaleren, hypotheses opstellen, toetsen, aanpassen, uitvoeren en verbeteren. Ook opkomende ('emergent') strategieën – patronen die spontaan in de organisatie ontstaan – verdienen een plek in dit proces. Alleen door te meten kun je succesvolle opkomende strategieën onderscheiden van falende en ze inbedden in je geplande strategieproces.
Rol 1: de strategie 'eind-tot-eind proceseigenaar'
Een proces loopt alleen als er iemand het hele traject overziet. Vandaar de eerste rol. Ik schreef eerder over procesmanagement en de rol van de (gedelegeerd) end-to-end proceseigenaar: de persoon die verantwoordelijk is voor het resultaat van het hele proces, over alle afdelingen en silo's heen, en niet voor slechts één of twee stappen. Voor het strategieproces geldt exact hetzelfde.
De grote strategie (de overkoepelende strategie van het topmanagement) moet via operationele strategieën en specifieke strategieën – zoals je digitale strategie – terechtkomen bij de dagelijkse uitvoering. Tussen die niveaus moet een bi-directionele feedback-stroom bestaan, anders worden aannames nooit getoetst en belandt de strategie in de bureaula.
Wat doet de eind-tot-eind proceseigenaar?
Bewaken van het hele traject: van probleemstelling tot gerealiseerde verbetering, over de fasen ontwikkelen, delen, uitvoeren, meten en optimaliseren heen.
Verticale afstemming: de overkoepelende strategie, operationele strategieën en specifieke strategieën op elkaar afstemmen en de feedback-stroom tussen de niveaus organiseren.
Horizontale afstemming: zorgen dat de digitale strategie is afgestemd op andere specifieke strategieën, zoals de HR-strategie bij een initiatief voor digitale werknemerservaring.
Vasthouden van het ritme: de strategische, tactische en operationele evaluatiemomenten laten plaatsvinden, in het juiste detailniveau.
Escalatie en ontheffing: knelpunten en afhankelijkheden die de voortgang blokkeren op het juiste niveau laten oplossen.
Welk mandaat heeft deze rol?
Een proceseigenaar heeft minimaal het volgende mandaat nodig:
Beslissingsbevoegdheid over het proces: de proceseigenaar bepaalt hoe het strategieproces verloopt, welke stappen en evaluatiemomenten plaatsvinden en wie erbij betrokken zijn.
Een stem in portfolio-beslissingen: bij prioritering van initiatieven, toewijzing van middelen en het stopzetten van slecht presterende strategieprojecten heeft de proceseigenaar een duidelijke stem in de overweging 'past dit bij de strategie en lost dit het probleem op?'
Toegang tot de besluitvorming: de proceseigenaar behoort tot de deelnemers aan de Obeya-sessies op strategisch, tactisch en waar nodig ook het operationeel niveau en kan daar besluiten afdwingen of escaleren.
Toetsing: het mandaat om de strategie een operationele toets te laten ondergaan, ook als het topmanagement de overkoepelende strategie liever onaangetast laat.
Bij welke beslissingen speelt de proceseigenaar een rol?
Goedkeuring of afwijzing van de operationele toetsing van de overkoepelende strategie;
Prioritering en herprioritering van initiatieven en projecten;
Het initiëren en beëindigen van strategieën;
Bijsturing van de langetermijnkoers op basis van meetresultaten;
Escalatie van functie-overschrijdende conflicten die teams onderling niet oplossen.
Rol 2: de strategie-steward
Waar de proceseigenaar het proces aanstuurt, richt de steward zich op de dagelijkse verzorging van de strategie zelf. In mijn boek adviseer ik om een strategiebegeleider of coördinator digitale strategie aan te stellen. Deze persoon is níet de eigenaar van de inhoud van de strategie – die blijft bij het management – maar verzorgt het gebruik, het onderhoud en de toepasbaarheid ervan. Zo zorg je dat strategieën werkelijk levend en waardevol blijven.
In een van de praktijkvoorbeelden in mijn boek benoemt een gemeente zo'n coördinator digitale strategie, die verantwoordelijk is voor het bijhouden van wijzigingen, het actueel houden van het materiaal en het begeleiden van collega's bij het toepassen van de strategieën. Ze fungeert als eerste aanspreekpunt voor alle vragen en overlegt regelmatig met belanghebbenden binnen en buiten de organisatie om prioriteiten af te stemmen en feedback te verzamelen.
Wat doet de strategie-steward?
Onderhouden: het bijhouden van wijzigingen en het actueel houden van strategiedocumenten, strategische informatie en workshop-materialen;
Faciliteren: collega's begeleiden bij het toepassen van strategieën, tools en methoden, en zorgen voor een consistente aanpak en een gemeenschappelijke taal;
Beschikbaar stellen: de strategieën publiceren en toegankelijk maken via bijvoorbeeld een intranet-portaal, afgestemd op verschillende doelgroepen - van senior management tot de bredere organisatie;
Verbinden: verticale en horizontale afstemming ondersteunen, bijvoorbeeld een digitale operationele strategie afstemmen op een HR-operationele strategie of op de organisatiestrategie;
Verzamelen: feedback en best practices verzamelen en verspreiden, zodat de organisatie van haar eigen lessen leert;
Faciliteren van de Obeya: als toegewijde begeleider zorgt de steward dat discussies op data gebaseerd blijven, beslissingen uitvoerbaar zijn en aansluiten bij de strategische doelstellingen, en lost discrepanties tussen niveaus op.
Welk mandaat heeft de steward?
De steward is een facilitator én een bewaker van het proces. Dat vraagt:
Mandaat om te standaardiseren: de steward bepaalt (in overleg met de proceseigenaar) welke materialen, methoden en definities de organisatie gebruikt, en kan afwijkingen daarvan terugschuiven naar teams;
Toegang tot alle niveaus: de steward moet overal kunnen meekijken en vragen kunnen stellen, van uitvoerende teams tot het topmanagement;
Zeggenschap over de informatiestroom: wat er in de Obeya en het strategieportaal zichtbaar wordt, welke indicatoren actueel zijn en wanneer materiaal wordt bijgewerkt;
Gehoord worden: feedback van de steward over inconsistenties tussen strategieën of over verouderd materiaal moet serieus genomen worden in besluitvormingsmomenten.
Bij welke beslissingen speelt de steward een rol?
Wat wordt wanneer gecommuniceerd en aan welke doelgroepen (afstemming van de boodschap);
Welke definities, indicatoren en rapportages als 'single source of truth' gelden;
Welke best practices worden vastgelegd, gedeeld en hergebruikt;
Waar inconsistenties tussen strategieën of teams worden gemeld en op de agenda gezet;
Welke gedeelde lessen de ronde doen in de Obeya en bij de kwartaalevaluaties.
De Obeya: waar de rollen samenkomen
Een van de krachtigste manieren om beide rollen te laten werken is de Obeya, letterlijk 'grote ruimte'. Een Obeya is een fysieke en/of digitale werkruimte waar strategie en uitvoering samenkomen en die wordt gebruikt voor inclusieve en duurzame besluitvorming. Toyota gebruikte deze aanpak bij de ontwikkeling van de Prius en bracht de doorlooptijd van 48 maanden terug naar 12 maanden.
De Obeya is de plek waar de proceseigenaar het ritme bewaakt (bijvoorbeeld strategisch per kwartaal, tactisch maandelijks, operationeel wekelijks) en waar de steward zorgt dat de juiste, actuele informatie zichtbaar is. Zo wordt de Obeya een besluitvormingsforum in plaats van een rapportage-ritueel: als een afhankelijkheid de voortgang blokkeert, zit de relevante beslisser al in de ruimte – klaar om te handelen en een goed geïnformeerde beslissing te nemen.
Waarom goede governance dit mogelijk maakt
Zoals ik eerder schreef over de waarde van goede governance: zonder duidelijke beslissingsbevoegdheden en robuuste informatiestromen loopt zelfs de meest elegante strategie vast. Governance stelt de regels en structuren vast die bepalen wie wat beslist en hoe informatie stroomt. Het benoemen van een eind-tot-eind proceseigenaar en een strategie steward mét voldoende mandaat is precies dat: strategie-governance in de praktijk.
Ook bij data geldt dit: data governance stelt het kader vast, en stewards brengen het tot leven. Zorg dat data volledig, nauwkeurig en bruikbaar blijven, zodat de beslissingen in de Obeya op betrouwbare informatie zijn gebaseerd. Het patroon is steeds hetzelfde: een duidelijke rol met specifieke verantwoordelijkheid en mandaat.
Lees het boek Strategie in Digitale transformatie
Wil je meer weten over het 'end-to-end' strategieproces en hoe je een digitale strategie ontwikkelt die helpt om organisatieproblemen op te lossen?
In mijn boek Strategie in Digitale transformatie vind je de workshop-instructies, spelkaarten en praktijkvoorbeelden voor elke fase.
Strategie in Digitale transformatie is beschikbaar als pdf, ePUB en paperback).
Schrijf in voor de strategietraining!
Wil je digitale technologie effectief leren inzetten en echte problemen oplossen? In de training Strategie in digitale transformatie leer je hoe je digitale technologie kunt inzetten om een tastbaar verschil te maken in je organisatie.
Schrijf je in voor onze training Digitale Strategie of neem contact met ons op voor een workshop op maat.
Opmerkingen