Strategie is het stuur, niet de rem
Misschien herken je dit beeld: de organisatie staat aan het begin van een digitale vernieuwing. Er wordt geïnvesteerd in een nieuw CMS, een nieuwe website met portalen, een CRM-systeem voor alle interne processen, en de integratie van dat alles. Er is haast, want de systemen zijn hard nodig. Het oude voldoet niet meer en
de druk is dus hoog om de digitale technologie snel te vervangen.
En dan, ergens in de gesprekken over het waarom en de strategie, klinkt de zin: "Voor strategie hebben we nu geen tijd. Eerst de implementatie, dan de strategie." Die zin klinkt efficiënt, totdat je bedenkt wat er feitelijk besloten wordt. Laten we eens kijken wat de gevolgen zijn als een organisatie haast heeft met digitale systemen en de strategie "wel even later" doet.
Wat je feitelijk besluit: de techniek stuurt jou
"Nu even geen strategie" betekent niet dat er geen strategische beslissingen worden genomen. Alleen worden ze niet door jou genomen, maar door degene die de systemen bouwt. Welke data legt het CRM vast? Welke processen komen erin? Wat wordt via de klantportalen ontsloten? Hoe wordt de website gestructureerd?
Dat zijn geen technische vragen — dat zijn strategische vragen in een technisch verpakking. Laat je die over aan het implementatieteam en de leverancier, dan stuurt de techniek de organisatie — in plaats van andersom. Wie later wil bijsturen, merkt dat herconfiguratie, datamigratie en de gedeeltelijke herbouw van de portalen een wel erg dure ingreep wordt. Maar het geld was al opgemaakt tijdens de eerdere implementatie, dus de aanpassingen worden dan maar halfslachtig of helemaal niet meer gerealiseerd.
Digitale technologie moet een probleem oplossen
In mijn boek Strategie in digitale transformatie beschrijf ik strategie als een end-to-end-proces. De waarde van een strategie ligt in het oplossen van het probleem. De digitale technologie moet aantoonbaar helpen om dat probleem op te lossen.
Als het probleem en het proces naar het oplossen van het probleem niet duidelijk zijn, dan is de kans groot dat het systeem niet of nauwelijks gaat bijdragen aan de oplossing van het probleem. Een systeem dat geen probleem oplost is een oplossing op zoek naar een probleem. Met andere woorden; dan worden er 'problemen' gezocht - en wellicht ook gevonden - die helemaal geen organisatorisch probleem zijn.
Het meest onderschatte verlies: sturing
Zonder strategie zijn er geen succesfactoren. Zonder succesfactoren geen KPI's (prestatie-indicatoren). Zonder KPI's geen dashboards die beslissers echt informeren. En dan rest één ding: een systeem waarvan het enige meetbare succes is "op tijd en binnen budget opgeleverd".
Niemand die zo'n systeem opzettelijk zo inricht. Maar het ontstaat vanzelf zodra het slot van de keten ontbreekt: de verbinding tussen wat de organisatie wil bereiken en wat de systemen moeten doen. Directie en management zien dan alleen mijlpalen, geen effect. Bijsturing komt pas ná de oplevering — op het moment dat corrigeren het duurst is. Niet alleen in technische zin, maar ook organisatorisch omdat men nog steeds niet effectief aan de oplossing van het probleem kon werken.
Dashboards zijn dus geen luxe sluitstuk dat pas komt wanneer alles af is. Ze zijn het instrument waarmee de organisatiestrategie tijdens de implementatie al kan leren en bijsturen. En die bouw je alleen als je eerst de succesfactoren hebt bepaald — die komen niet uit een technisch plan, maar uit de vertaalde strategie.
Een voorbeeld: de commerciële organisatie
Neem een commerciële organisatie met een heldere ambitie: klanten winnen, klantbehoud verbeteren, de merkvoorkeur versterken. De strategie formuleert doelen als "meer klanten bereiken" en "voor meer klanten het verschil maken". De directie ziet de klantaantallen dalen en wil die trend keren. Dit zijn de kernambities en geen bijzaken.
Wat levert een digitale strategie dan nú op, vóór het systeem 'live' is?
Een CRM dat ingericht is op klantbehoud en klantwaarde, niet op administratie. Klantprofielen, aankoop- en contacthistorie, betrokkenheid, verlooprisico's — in de kern van de datastructuur, zodat het systeem waarschuwt vóór een klant vertrekt. Dat kun je niet "later even bij" doen.
Een website en klantportalen gebouwd rond de klantreis en de zorgen van de klant — niet rond de afdelingsstructuur van de organisatie. Een contentstrategie die nu al bepaalt hoe informatie en aanbod ontsloten, gelabeld en gepersonaliseerd worden.
Een CMS-CRM-koppeling die de kernvraag kan beantwoorden: welke signalen voorspellen klantverlies, welke juist groei? De techniek is er pas waardevol mee als die vraag vooraf gesteld is.
Meting vanaf dag één: klantbehoud per segment, omzetgroei uit campagnes, bereik en conversie bij de doelgroep — zichtbaar voor directie, management en werkvloer.
Doe je dit ná de implementatie, dan zijn alle bouwstenen al vastgelegd rond de aannames van leverancier en projectteam. Is het slecht gekozen? Dan volgt datamigratie, herbouw, herinrichting — het dubbele van wat het gekost zou hebben als je dit vanaf het begin al goed had aangepakt.
En dan de silo's
Er speelt meestal nog iets anders. Organisaties zijn vaak verdeeld: directie, management en werkvloer kijken elkaar van een afstandje aan. Er is weinig gedeeld referentiekader, weinig gezamenlijke taal over wat digitalisering voor de missie betekent.
Uitgerekend dit is het moment om dat te doorbreken. De implementatie van nieuwe systemen is misschien wel het enige moment waarop processen, datastromen en samenwerking structureel kunnen worden heringericht.
Gezamenlijke strategie-sessies - met directie, management en werkvloer aan één tafel - doen iets dat geen enkel projectdocument kan: ze scheppen eigenaarschap en een gedeeld toetsingskader. Laat je dit moment liggen, dan worden de silo's niet doorbroken maar in beton gegoten. Het CRM en de klantportalen leggen de bestaande verdeling dan vast voor de komende jaren.
En omgekeerd: de uitvoering voedt de strategie. Data uit het CRM, content-prestaties, klantinteracties zijn precies de bronnen waarmee de organisatiestrategie kan leren of het werkt en wat er moet worden verbeterd. Zonder die feedback-loop blijft de strategie een statisch document en blijven de systemen kostbare infrastructuur zonder sturingswaarde.
Strategie als stuur
Strategie is geen rem op de implementatie. Het is het stuur. Techniek zonder stuur beweegt ook — alleen niet per se in de richting die de organisatie op wil.
"Eerst de systemen, dan de strategie" betekent in de praktijk: eerst een administratie en een website, en pas daarna ontdekken dat het instrument voor wat je écht wilt bereiken niet is meegebouwd. Dat is geen efficiëntie, dat is een omweg met enorme faalkosten aan het eind.
Dus aan iedereen die in deze situatie zit - met haast en tegenzin tegen "nog meer overleg" - het voorstel hoeft niet zwaar te zijn:
Maak een vertaalslag van het organisatiedoel naar de digitale systemen;
Bepaal de succesfactoren, KPI's en dashboards per beslissersniveau;
Benoem het eigenaarschap en een klein governance-overleg waarin alle niveaus vertegenwoordigd zijn;
Bepaal het ritme waarin de uitvoering de organisatiestrategie voedt — en andersom.
Dit is een 'lichtgewicht' aanpak die parallel aan de implementatie kan worden uitgevoerd, zonder de planning in de weg te staan. Het is ook de goedkoopste verzekering op een van de grootste investeringen die een organisatie doet. En het is het verschil tussen systemen die werken — en systemen die verschil maken.\
Meer over digitale strategie
Wil je meer weten over het 'end-to-end' strategieproces en hoe je een digitale strategie ontwikkelt die helpt om organisatieproblemen op te lossen?
Lees dan mijn nieuwe boek Strategie in Digitale transformatie. (beschikbaar als pdf, ePUB en paperback).
Schrijf in voor de strategietraining!
Wil jij digitale technologie effectief leren inzetten en echte problemen oplossen? In de training Strategie in digitale transformatie leer je hoe je digitale technologie kunt inzetten om een tastbaar verschil te maken in je organisatie.
Schrijf je in voor onze training Digitale Strategie of neem contact met ons op voor een workshop op maat.
Opmerkingen